Lunedì, 10 novembre 1997

SEA-LAND SERVICE INC., Charlotte NC

OSPITE: Mr William C. Donovan, Vice President - Information Technology

Sea-Land "inventò" il trasporto di container nel 1956, quando uno scatolone di metallo fu legato ad una nave cisterna opportunamente convertita, in un viaggio fra Elizabeth NJ e Houston TX. Da allora, i progressi sono stati costanti e notevoli. Oggi, la società opera con oltre 100 navi container di proprietà (del valore di $70 milioni ciascuna), che toccano 120 porti in 80 paesi. Sea-Land è proprietaria di oltre 210.000 container (di cui 18.000 refrigerati) e più di 70.000 vagoni ferroviari. I suoi 1,4 milioni di movimenti di container nel 1996 la pongono al primo posto negli USA.

La compagnia gestisce inoltre 25 importanti terminal in 5 continenti; fra questi, spicca il più grande centro marittimo di distribuzione merci al mondo, ubicato a Hong Kong. Nel 1995, Sea-Land e la danese Maersk Lines (il più grande operatore europeo del settore) annunciarono una "alleanza operativa globale", con un'enfasi particolare su Cina, sudest asiatico e India.

Gli utili netti Sea-Land nell'ultimo anno fiscale sono stati di $318 milioni. I costi gestionali sono stati ridotti di $650 milioni negli ultimi sei anni; e secondo il capo azienda, la "riduzione dei costi è una maratona senza linea d'arrivo".

Nel 1986, Sea-Land fu rilevata da CSX Corporation, un gruppo del "Fortune 500" che fornisce in tutto il mondo trasporti intermodali (via ferrovia, camion, chiatta, nave...) nonché servizi logistici integrati. Il fatturato globale CSX supera i $10 miliardi (di cui $4,5 miliardi riferiti a Sea-Land), ed i dipendenti sono 50.000, di cui 9.000 presso Sea-Land. Ad aprile 1997, CSX ha acquisito il 42% di Conrail (oggetto di una visita ITS a Filadelfia nel 1988) ad un costo di oltre $4 miliardi.

Le T.I. hanno giocato un ruolo chiave nel successo Sea-Land, soprattutto nel raggiungere ottimi livelli di efficienza dei costi. Infatti, il Presidente dichiara che la risorsa più importante per "fare i soldi" non è l'insieme delle "scatole" (container), bensì la disponibilità delle informazioni; è ciò che differenzia un trasportatore dall'altro, e consente di stringere un "rapporto strategico" con il cliente.

Il sistema di logistica è uno strumento lineare molto sofisticato, sviluppato sull'arco di 7 anni; gestisce 5.000 viaggi via camion tutti i giorni ed altri 4.000-5.000 per ferrovia; i "punti di consegna" sono 156.000. Il "Tactical Planning Center", visitato dal gruppo Sherwood, abbina capacità umane nelle aree operative e commerciali ai sistemi computerizzati di tracking, ed ha il compito di ottimizzare la resa delle attività aziendali, nonché affrontare eventuali crisi (es. la collisione di due navi).

Sempre secondo il Presidente, si sta adoperando un "cambiamento culturale" all'interno dell'azienda, sostituendo la "gestione dei processi" con una "gestione delle informazioni"; questo richiede un importante lavoro di squadra.

Nel 1991, le operazioni mainframe furono oggetto di un "insourcing" verso CSX; alcune di queste procedure (circa metà del carico totale) rimangono ancora sul CED CSX in Florida, mentre l'Help Desk principale è quello CSX ubicato a Baltimore MD. In una seconda fase di ottimizzazione dei costi (nel 1992-93), Sea-Land diede in outsourcing sia la rete euroasiatica (ad un consorzio guidato da Cable & Wireless) sia la rete in America latina (a AT&T/Tridom e Scitor) sia la gestione degli allora numerosi AS/400 (a EDS). Sea-Land rimane convinta della validità della scelta di fornitori multipli: "bisogna resistere all'agomentazione della soluzione senza cuciture" perchè non esiste un singolo fornitore che faccia ugualmente bene tutto quanto. Qualsiasi attività informatica (gente, CED, rete, programmazione, manutenzione applicativa...), ad eccezione della progettazione delle nuove applicazioni, è considerata candidata per l'outsourcing.

Nel 1993, fu lanciato un master plan per "ricostruire" le applicazioni usando tecnologie client-server, mantenendo il mainframe come server data base; per le applicazioni legacy in COBOL, la manutenzione ed eventuali migliore furono date in outsourcing a società in India (BMD: 8.000 programmi COBOL/Natural) e nelle Filippine (SVIC: 10.000 programmi)! Gli asiatici lavorano in collegamento on-line con il mainframe CSX. Questa tattica, allora "rivoluzionaria", realizzata sull'arco di sei mesi, ebbe grande successo, ed alcuni degli stessi fornitori asiatici sono ora coinvolti con Sea-Land in progetti client-server. Dopo tutto, "gli sviluppi client-server odierni sono i sistemi legacy di domani".

Se il costo della programmazione a Charlotte è di $55-60 all'ora (e non si trovano programmatori), nelle Filippine è di $25/ora e in India di $20/ora. Il risparmio globale dell'iniziativa è stimato nel 20-30%. Le applicazioni sono considerate investimenti capitali, "come se fossero delle navi". Perciò, non c'è Comitato Guida per l'informatica; gli investimenti capitali vengono giudicati dal Comitato di Direzione sulla base del ritorno dell'investimento, alla stregua di qualsiasi altro progetto aziendale.

Nel periodo 1992-94, i dipendenti T.I. furono ridotti da 400 a 300 elementi, mano a mano che la società acquistava fiducia nelle risorse esterne (e molto remote). Secondo questa esperienza, la produttività migliore si raggiunge con un team composto da un analista funzionale/project leader Sea-Land negli USA e quattro programmatori esterni all'estero. Così, la strategia organizzativa si orientò alla sostituzione di "tecnologi" con informatici "business-oriented", ubicati presso le aree di utenza.

Quando nel 1995 la Sede corporate fu spostata dal New Jersey a Charlotte, soltanto 35 degli allora 300 informatici traslocarono, e si aggiunsero un centinaio di nuove risorse (quasi tutti analisti di business). Attualmente, circa 70 informatici sono dislocati a Charlotte ed altri 40 a Dallas TX; ma di quelli a Charlotte soltanto una decina costituisce il nucleo centrale "di sede" mentre tutti gli altri risiedono presso gli utenti.

Per i nuovo sviluppi, si usano ove possibile i package (es. Oracle Financials). Quando bisogna progettare in casa, si usano tecniche JADS/RAD: il prototipo PowerBuilder diventa il sistema effettivo. Per il nuovo sistema di Servizio alla Clientela, stanno lavorando a Dallas 100 persone in gruppi di 3-4; il loro output viene assemblato due volte la settimana per un mini-system test (entro poco, si passerà ad una frequenza di cinque volte la settimana). Si usa Netmeeting per coinvolgere dipendenti remoti in riunioni e test. Utenti asiatici vengono ospitati negli USA per diversi mesi in qualità di esperti, poi tornano a casa come proponenti ("advocate") per il nuovo sistema. Tutti i sistemi hanno lo stesso "look and feel", usando ache oggetti comuni.

L'architettura fondamentale delle applicazioni "operazionali" rispecchia il modo di operare del business, concentrando in 4-5 continenti/regioni l'attività di 80 paesi di tutto il mondo. Per motivi di volumi e di sicurezza, non si desidera accentrare tutto in un unico punto; a questo fa eccezione il data repository sul mainframe, e ciò perchè bisogna creare un archivio dei movimenti mondiali di ogni container sull'arco di 2-3 anni, e non avrebbe senso a livello regionale.

Il budget totale per l'informatica (comprensivo di PC e la rete euroasiatica) è di $115 milioni, una somma equivalente al 2,5% circa del fatturato aziendale. Questo budget è cresciuto del 30% negli ultimi sette anni, periodo in cui il fatturato è raddoppiato.

Oggi, la rete globale Sea-Land (tecnologie satellitari, commutate, via cavo...) comunica oltre un milione di messaggi al giorno fra l'azienda e i suoi clienti. Una cinquantina di applicazioni client-server consente ai clienti in tutto il mondo di usare i propri PC dotati di web-browser per ottenere orari di navi, effettuare prenotazioni, fare il tracking dei container, visualizzare polizze di carico, accedere a dati doganali, pagare fatture e ricevere assistenza sulla "linea calda".

Per il distribuito, la primaria strategia Sea-Land è stata quella di standardizzare su piattaforme "Wintel", e specificatamente Windows NT, Microsoft SQL Server e PowerBuilder. Citrix aiuta nel mantenere "magri" i clienti. In azienda, ci sono 4.000 PC più altri 9.000 terminali 3270. Coerentemente con i fondi disponibili per l'investimento, si sta gradualmente sostituendo la rete SNA con tecnologia TCP/IP e Ethernet. Tendenzialmente, si usa la rete "tradizionale" veloce per transazioni complesse o quando serve un tempo di risposta rapida, ma per raccogliere o consegnare informazioni fra persone e computer si usano web browser e tecnologia Internet. Nel mondo dei trasporti via nave è normalmente sufficiente questa seconda impostazione.

1. Introduzione a Sea-Land e alla sua strategia dei sistemi.
2. La ricostituzione delle T.I.: aspetti tecnici ed organizzativi, ivi compresa la reingegnerizzazione dei processi per prepararsi al client-server. Risultati ottenuti e approccio futuro.
3. Outsourcing: gestione mainframe e minicomputer, manutenzione applicazioni legacy, programmazione degli sviluppi nuovi.
4. Supporto operativo a livello impresa in ambiente di outsourcing con fornitori multipli.
5. Esperienza con programmatori (asiatici) remoti; fattori critici del successo.
6. Internet/Intranet per il commercio elettronico.

Martedì, 11 novembre 1997

NATIONAL GYPSUM CO., Charlotte NC

OSPITE: Mr Kurt A. Stephenson, Director - Systems Development

Fornitore integrato di prodotti e servizi per l'edilizia, National Gypsum pone l'enfasi sui pannelli di gesso della marca Gold Bond. I tre fondatori inventarono (nel 1925) un metodo per laminare il cartone sui due lati con uno strato di gesso per creare pannelli pronti per l'installazione sui muri interni. Dopo 50 anni di crescita proficua, l'azienda fu drammaticamente investita dal problema dell'amianto. L'attuale società non quotata emerse dopo una radicale ristrutturazione finanziaria negli anni '80.

NG oggi si colloca al secondo posto nel settore nordamericano dei pannelli gessati, coprendo il 25% del mercato. Nel resto del mondo, l'azienda è presente tramite una serie di joint venture. Il fatturato è di $800 milioni circa, e la società conta 2.400 dipendenti, di cui 300 a Charlotte.

NG ha i costi più bassi di produzione nella sua industria. E' verticalmente integrata e gestisce otto cave e miniere, fra cui la cava di gesso più grande del mondo (nella Nuova Scozia). Il cartone, l'altra materia principale, viene prodotto nelle tre cartiere aziendali. Tutto il cartone è fatto di carta riciclata; e per questo, l'azienda figura fra i 10 più grandi "riciclatori" mondiali. L'integrazione si estende alla gestione delle proprie navi e dei propri camion. Per la ricerca e sviluppo, NG ha un grande laboratorio a Buffalo NY; l'azienda è proponente da molti anni del TQM.

Anche le T.I. contribuiscono in maniera determinante al successo dell'azienda. Uffici di vendita e stabilimenti sono collegati tramite applicazioni sofisticate alla Sede di Charlotte, ed i clienti usano l'EDI per ordini, fatture, schedulazione consegne e pagamenti. Sistemi sofisticati di controllo processi ed una contabilità a costi diretti per la produzione sono installati presso quasi tutti i 25 stabilimenti statunitensi. Migliorie costanti nella produttività hanno portato ai livelli occupazionali più bassi degli ultimi 25 anni nonostante un'enorme crescita del fatturato.

Le T.I. sono centralizzate a Charlotte. Il budget annuo, ivi compresa la fonia, è di $8 milioni (ossia 1% del fatturato aziendale), ma in previsione del grande progetto di sistema integrato di cui sotto, si è chiesto un incremento del 53% per il 1998. Ottimi risultati sono stati ottenuti con l'installazione nel 1996 di un quadriprocessore CMOS IBM 9672/R22 (55 MIPS) con memoria di massa Iceberg. E' stato adottato CA-Unicenter per la gestione della rete e dei sistemi distribuiti; Advanced Help Desk (già Legent Paradigm) è considerato strategico.

La LAN di Sede ha 250 workstation, ed ogni stabilimento ha (o avrà a breve) una LAN Windows NT, gestita a Charlotte tramite CA-Unicenter. Nel 1998 saranno installati altri 250 PC (con Windows 95 ed Office 95 - non Office 97, perchè si potrebbe decidere di passare a NT). La WAN, gestita in outsourcing da AT&T, usa tecnologia frame relay, permettendo trasmissioni simultanee SNA e TCP/IP. La posta elettronica (con Microsoft Exchange) è diventata "mission-critical", e gli attachments stanno "otturando" la rete, che è una reta "senza anabolizzanti" a 128K. Si usa X.400 per ridurre la larghezza di banda necessaria.

L'attenzione costante ai costi ha portato ad una combinazione giudiziosa di informatica mainframe e distribuita, ad un ambiente di sviluppo altamente produttivo (Adabas e Natural) e all'utilizzo ove possibile di package applicativi. Il risultato è un reparto T.I. di grande qualità e con soltanto 29 professional, di cui metà per lo sviluppo e metà per il supporto tecnico.

La maggior parte della giornata è stata dedicata alla metodologia adottata per scegliere fra i vari package integrati, riprendendo un'iniziativa bloccata due anni fa in un momento di riorganizzazione aziendale. La rosa iniziale è stata ristretta a SAP e PeopleSoft, e la decisione sarebbe stata presa circa due settimane dopo la nostra visita. Avendo poche risorse a disposizione, NG accetterà pochissime "personalizzazioni" del pacchetto prescelto, modificando piuttosto il modo di operare in azienda. Già due anni fa era stata effettuata una reingegnerizzazione delle attività aziendali (BPR) in previsione dell'adozione di un package.

1. Introduzione a National Gypsum e alla sua strategia dei sistemi.
2. Aspetti della efficienza dei costi e della produttività; in particolare, l'approccio "meglio dei due mondi" all'abbinamento delle architetture centralizzate e distribuite.
3. Package applicativi (SAP o PeopleSoft): scelta da effettuarsi entro novembre 1997.

Integon si è specializzata nelle assicurazioni auto di tipo "non-standard", es. per conducenti di età inferiore ai 25 anni, o aventi una storia di incidenti o altri sinistri, e/o aventi accumulato infrazioni al codice stradale. Polizze ad alto rischio di questo tipo costituiscono oltre il 90% del totale dei premi di oltre $1 miliardo. Considerata fino a recentemente una compagnia "regionale", Integon ha avuto un tasso annuo di crescita negli ultimi anni del 30-40%; risultati raggiunti sia per la crescita "interna" sia per via dell'acquisizione di altre compagnie. (Nel 1997, invece, la crescita sarà soltanto del 5%.) La società è stata acquistata ad ottobre 1997 da GMAC, una consociata della General Motors.

I dipendenti sono attualmente 2.300, distribuiti fra la Sede di Winston-Salem e 100 località remote (principalmente uffici sinistri) in 30 Stati. Tutte le polizze vengono vendute da agenti indipendenti (circa 13.000).

Negli USA, le polizze "non-standard" evidenziano il tasso di crescita maggiore nelle assicurazioni, e cioè il 12% all'anno. Ci sono attualmente 185 compagnie che totalizzano $16 miliardi in premi; di queste, però, cinque (fra cui Integon), si spartiscono il 40% del mercato, e ci si aspettano ulteriori consolidamenti. La strategia di business della Integon è di continuare a crescere al doppio del tasso del settore, mantenendo la posizione di leader nell'efficienza dei costi (il "rapporto delle spese" Integon supera di poco il 20%) e migliorando il servizio alla clientela.

Ciò rappresenta una vera sfida per le T.I., che risultano critiche per gli obiettivi aziendali, consistenti in: una valutazione efficace dei rischi; il contenimento delle spese amministrative; e un servizio eccezionale agli assicurati. Si è posta un'enfasi particolare su sistemi innovativi a supporto del cliente durante le prime ore dopo un sinistro, dando a Integon un vantaggio competitivo notevole.

Le T.I. Integon hanno un budget complessivo (spesa + capitale) di $43 milioni, ovvero circa il 4% dei premi. Gli informatici sono 203, di cui 59 esterni. Le attività informatiche sono centralizzate a Winston-Salem, dove un mainframe IBM CMOS 9672 gestisce 1,2 milioni di transazioni CICS al giorno. Una rete client-server a tre livelli comprende tecnologia LAN Novell con Ethernet a 100 Mbit. Il passaggio a Frame Relay (MCI) per la WAN, effettuato in otto settimane su 62 siti in 17 Stati, farà risparmiare $400.000 nel primo anno e $1 milione nel secondo anno (oltre $4 milioni sull'arco di quattro anni. Per il momento sono supportati i protocolli IP, IPX e SNA, ma nei prossimi due anni si passerà anche a Voice-Over-Frame per la fonia (che "viaggerà gratis" - e qui si parla di 15 milioni di chiamate "verdi" all'anno!), oltre che convogliare video e fax su questa infrastruttura più conveniente. I contratti per la fornitura di servizi sulle lunghe distanze vengono rinegoziati almeno due volte all'anno.

Altro utilizzo importante per la rete è il "telecommuting". Finora tre Stati (CA, PA, NJ) hanno creato leggi che obbligano le aziende a far lavorare a casa una certa percentuale dei dipendenti. In un clima in cui le risorse qualificate sono estremamente scarse, Integon pensa fra l'altro di attrarre così personale di buon livello.

La "server farm" sta fisicamente nella sala macchine: i server sono "funzionalmente distribuiti, ma ubicati centralmente". Il nuovo standard è NT 4.0. Questo prodotto è già usato da tutti gli informatici; sarà esteso ai Sinistri entro metà '98; ed a tutto il resto dell'azienda entro fine '99. Per la gestione dei cambiamenti, si usa ChangeMan sul mainframe.

L'ambiente di sviluppo client-server annovera Visual Basic 5.0 e C++ a livello client, SQL Server al secondo livello (una ventina di Compaq ProLiant ubicata nella "serra" a Charlotte), e VSAM con middleware EDA a livello mainframe. Stare al passo della crescita aziendale è una sfida particolare, e la recente acquisizione da parte di GMAC ha portato a qualche incertezza organizzativa.

Ciononostante, Integon ha appena completato diversi progetti innovativi, fra cui la risposta vocale (in inglese o spagnolo) a una buona fetta delle domande telefoniche degli assicurati. Si ricevono 15 milioni di chiamate all'anno nei "call centers" che saranno progressivamente automatizzati nei prossimi tre anni. Il successo di questo progetto è critico per l'azienda, perchè il call center rappresenta la faccia Integon nei confronti della clientela. Il costo di un call center è così costituito: personale - 60%; overhead - 10%; hardware specifico - 5%; e rete - 25%. Effettivamente, oltre $12 milioni del budget I.T. di spese correnti di $37,5 milioni sono destinati alle telecomunicazioni, così come oltre $4 milioni dei $5,7 di investimenti capitali.

A partire da aprile 1998 a Burlington NC (con 120 operatori) e poi a Winston-Salem (con 250 operatori), si creeranno due call center supermoderni, collegati fra di loro per formare un unico centro virtuale. Passando per l'integrazione della telefonia con i computer (la ricerca automatica dei dati di polizza a seconda del numero chiamante farà risparmiare da 15 a 30 secondi per chiamata, ossia $1 milione all'anno soltanto in costi di rete), al "ragionamento computer-aided" (sarà la GUI a proporre le domande e seguire un filo logico, con conseguenti risparmi in addestramento e migliorie nella qualità del lavoro), all'integrazione con l'Internet (l'assicurato, partendo dalla home page Integon potrà comunicare con il call center via posta elettronica o, lasciando il proprio numero telefonico farsi richiamare nei momenti più tranquilli tramite "call blending"), si intende arrivare verso il 2000-2001 a un servizio di "classe mondiale".

E' importante per Integon facilitare l'accesso ai dati riguardanti polizze esistenti e l'immissione di nuove polizze da parte degli agenti (essendo indipendenti possono portare il business altrove). Perciò, Integon fornisce software (scritto per DOS, il denominatore comune) che viene installato sul PC di proprietà dell'agente. Sono installati 3.000 copie di questo software, che si sta distribuendo il più velocemente possibile agli altri 10.000. La prossima generazione di software prevede l'utilizzo dell'intelligenza artificiale per stabilire il premio corretto; e tale software dovrà girare sia su mainframe sia su server sia su PC.

I Sinistri rappresentano forse la fetta più importante dell'azienda: il 65% dei premi vengono spesi per pagare i sinistri, e ci sono 1.500 utenti alla Sede e in 100 uffici remoti. Per sostituire i sistemi pre-esistenti, si è lanciato ad aprile 1995 un progetto client-server (CAPS), che doveva concludersi a metà '97, costare $4 milioni e ripagarsi entro due anni. A causa di una serie di disguidi tecnici e manageriali descritti in dettaglio al gruppo Sherwood, il progetto ora costerà $7,4 milioni, e finirà con sei mesi di ritardo, a inizio '98. Perciò, il ritorno dell'investimento sarà ritardato. L'architettura è a tre livelli: VB 5.0 su NT 4.0 a livello desktop per la presentazione; DCOM, MTS, C++, ActiveX Objects e EDA su NT a livello server; NT & SQL, VSAM/CICS/EDA, e Filenet come back-end.

Come tutti, Integon deve occuparsi del problema Anno 2000. Questo progetto sarà completato entro fine 1998, ad un costo di $10-12 milioni.

1. Introduzione a Integon ed alla sua strategia dei sistemi.
2. Una metodologia ed un toolkit particolarmente efficaci nel testare le applicazioni client-server.
3. Il Data Warehouse, utilizzando Oracle e macchine RS/6000, in sostituzione di FOCUS; progetto che darà i suoi primi frutti nel primo trimestre '98.
4. Utilizzo spinto di unità a risposta vocale.
5. Gestione delle immagini (Filenet Image System) in sostituzione dei tradizionali "silos" di documenti. Comprende fotografie di automobili, incidenti e ferite. Risultato: un aumento della produttività del 40%.
6. Intranet: applicazioni nell'area delle risorse umane per moduli, manuali di politiche e procedure.

Obiettivo primario di business negli ultimi anni è stato per Nortel trasformare l'azienda da fornitore tradizionale di hardware per la commutazione telefonica in fornitore di servizi, cioè di "enterprise networking". Dopo quattro anni di risultati "piatti" (un fatturato attorno ai $8 miliardi dal 1991 al 1994), si è arrivati con la nuova strategia ai $10,6 miliardi nel 1995 e ai $12,8 miliardi (un primato) nel 1996; la stima per il 1997 è addirittura di $15 miliardi. Gli utili netti '96 sono stati di $619 milioni. Entro il 1996, il business tradizionale di fornitura di hardware rappresentava meno del 40% del fatturato; il resto del fatturato derivava dal networking nelle varie sue forme (d'impresa, a banda larga, senza fili ecc.) Questa trasformazione è resa possibile da un budget R&S di $1,8 miliardi (che equivale al 14% del fatturato): la ricerca si concentra oramai sul software perchè l'hardware specifico costa "estremamente caro".

Benché Nortel sia una società canadese (posseduta per il 52% da Bell Canada; la Sede corporate si trova a Toronto), il suo mercato principale si trova da molti anni negli Stati Uniti (dove viene superato soltanto da AT&T come fornitore di hardware telefonico). Analizzando il fatturato 1996, in effetti, si rileva che il 54% dello stesso è stato conseguito negli USA, contro il 24% nell'EMEA, il 14% nel Canada e l'8% nel resto del mondo. La produzione Nortel avviene in oltre 50 stabilimenti nel mondo, ma circa 40.000 dei 63.000 dipendenti si trovano nell'America del Nord. Gli stabilimenti maggiori si trovano nella Carolina del Nord, che ospita anche il "centro dell'eccellenza" per la fabbricazione. L'azienda è in forte crescita: si prevede di assumere entro il 2000 altri 30.000 dipendenti, soprattutto al di fuori dell'America settentrionale, per arrivare ad un totale di 98.000 effettivi. Di questi, il 75-80% saranno "knowledge worker".

Nella sua qualità di "società basata sulla tecnologia", Nortel è un grande utente delle T.I., e negli anni recenti ha messo a punto una rete aziendale di applicazioni client-server. Una delle conseguenze di tale iniziativa è stata le riduzione da otto grandi mainframe a uno solo, e l'installazione di un gran numero di server UNIX. Il CIO, Mr Powell, ha un budget di $620 milioni (2.400 dipendenti più 700 esterni in 56 località), ma stima che questo rappresenti soltanto metà dell'informatica in azienda. Mr Powell deve recuperare i suoi costi dagli utenti (soltanto la R&S viene finanziata dal corporate), e le Divisioni hanno un buon grado di autonomia riguardo a dove spendono i loro soldi.

I dati riguardanti il periodo 1991-1996 sono impressionanti: i dati trasmessi sono aumentati del 2000%, i MIPS del 500%, i DASD del 600%, la fonia del 250%; i server NT da 31 sono diventati 137; i server UNIX sono passati da 342 a 580; i 1016 Mac sono diventati finora 31.000 PC, e si prevede di installarne altri 26.000 a breve. (Due terzi dei PC saranno di tipo laptop.)

Il progetto applicativo più importante del momento (che risulta quello più ambizioso mai intrapreso in Nortel in termini di investimento: $130M all'anno per due anni) è la realizzazione di un nuovo sistema per la gestione del commerciale e della produzione. L'iniziativa in oggetto "copre tutto quanto a monte della logistica dei prodotti finiti"; si prefigge di sostituire i 700 sistemi esistenti in tutto il mondo per la gestione della "supply chain" a partire dalla gestione dell'ordine fino alla consegna e fatturazione del prodotto. (Attualmente, un ordine per una rete integrata Nortel coinvolge gran parte dei 700 sistemi citati; situazione "rozza ed inaffidabile".) Allo scopo, Nortel ha scelto BaaN IV b, la versione distribuita del package olandese che occupa il secondo posto (dopo SAP) tra i sistemi integrati. (Nortel aveva già un investimento valutato in $20M in Trident, il predecessore di BaaN.) La finanza ("troppo complessa" per BaaN) viene gestita da Oracle Financials, e una delle sfide è quella di "far parlare BaaN con Oracle".

Il capo progetto è un utente, uno dei massimi Direttori aziendali. Nessuna modifica può essere apportata al package senza la firma congiunta di questo signore ed il CIO. I bonus dei Dirigenti aziendali sono "legati al loro livello di cooperazione"! Nortel non ha tempo da perdere. BaaN è stato scelto a luglio '96 ed il progetto dev'essere terminata entro giugno '99, anche per la questione dell'Anno 2000. Una prima release è programmata per il secondo trimestre '98, ed una seconda release per il terzo trimestre "per alcune Divisioni che devono semplificare i loro processi prima di passare a BaaN".

Nonostante il forte desiderio di limitare le modifiche al package, sono previste 3.000 giorni-uomo di personalizzazione nella prima fase, e 2.000 giorni-uomo nella seconda fase, principalmente a causa della complessità delle interfacce. Ci saranno 14.000 utenti "di referenza", di cui 3.500 contemporaneamente. Questa sarà una delle realizzazioni più importanti di BaaN al mondo.

L'avvento dell'Internet ha "modificato il paesaggio", nel collegare la rete commerciale alle sedi, ed i vari siti aziendali fra di loro, ed il "commercio elettronico", nell'offrire un "canale nuovo" verso il mercato, farà "cambiare totalmente faccia" al commerciale. Nortel usa la tecnologia Internet per molti tipi di commercio elettronico; dietro il firewall sono disponibili applicazioni "reali" per molte transazioni di business, non soltanto per la distribuzione delle informazioni. Questo intranet, usato per la maggioranza del traffico intra-aziendale (250.000 pagine web, 130.000 messaggi elettronici al giorno), viene considerato uno dei più grandi al mondo in termini di volumi di transazioni. I concetti di data warehouse e data mining offriranno un vantaggio competitivo quando saranno collegati al commercio elettronico.

Il gruppo Sherwood ha assistito a una demo di un sistema intranet per la diffusione di informazioni commerciali (l'equivalente di 3.600 documenti pre-esistenti) e la ricezione di informazioni di ritorno provenienti dai commerciali. Il sistema, sviluppato sull'arco di sei mesi con Netscape, Verity, Oracle), a nove mesi dal lancio ha registrato un milione di "hit", 3.800 utenti attivati, e 850 utenti diversi alla settimana. Il sistema, che evidentemente ha riscontrato il favore degli utenti, ha avuto un costo di $2,5 milioni nel 1997.

Per l'Anno 2000, Nortel ha in corso un progetto da $70 milioni nell'informatica (più altri $100 milioni per mettere a punto i prodotti aziendali). Il progetto informatico, una "grande sfida manageriale piuttosto che tecnologica", riguarda tutte le applicazioni che non saranno sostituite da BaaN. Un censimento (che è durato addirittura 7 mesi!) ha individuato 1.750 applicazioni (140 milioni di linee di codice), il 34% delle quali "business-critical". Il team conta 150 addetti (di cui 20 project manager) con l'ausilio di sette società esterne. Si coglie l'occasione per eliminare il codice inutilizzato (circa il 30%), e questo avrà benefici più in là in termini di manutenzione ridotta. Si intende completare il progetto entro il 5/10/98.

1. Introduzione a Nortel e alla sua strategia dei sistemi.
2. Lo "stato dell'arte" delle reti d'impresa, ivi comprese le applicazioni Internet/Intranet.
3. Call center d'avanguardia (che combina il supporto alla clientela esterna con la funzione di "help" interno).
4. Il nuovo sistema per la produzione:
   • Overview dei sistemi per la produzione
   • Il progetto BaaN
   • Visita allo stabilimento CAM (computer assisted manufacturing).

BCBS (già Blue Cross-Blue Shield) ha quasi completato il processo di trasformazione da società di assicurazioni malattia in HMO ("health maintenance organization", ossia una specie di mutua privata). Un HMO, che oramai rappresenta la copertura sanitaria più comune fra americani di tutti i ceppi sociali, stabilisce contratti con singoli e con gruppi per la fornitura di ogni tipo di servizio sanitario, in cambio di una predeterminata tariffa mensile.

BCBS of NC, a differenza di alcune importanti HMO, non possiede cliniche né assume i propri medici o infermieri. Piuttosto, mantiene contratti con medici, cliniche, laboratori, ospedali, farmacie, ed altri fornitori, che consentono ai propri clienti ("soci") di esercitare una cosiddetta "scelta limitata" in caso di malattia. Nel caso specifico, i servizi si limitano allo Stato della Carolina del Nord, che ha una popolazione di 7 milioni (di cui 1,6 milioni sono soci BCBS). I soci che dovessero aver bisogno di cure fuori dello Stato godono di benefici del tipo "assicurazione malattia".

BCBS of NC compete con altre HMO, che possono operare a livello locale, regionale o nazionale, nonché con fornitori tradizionali di servizi sanitari. Aspetto importante del lavoro di tutti questi operatori è la necessità di dialogare con gli enti governativi (specie Medicare e Medicaid) che finanziano cure mediche per diverse categorie di persone. BCBS ha 2.500 dipendenti distribuiti fra 11 palazzi della zona di Raleigh-Durham e 13 uffici dislocati in tutto lo Stato. La "rete di erogazione" comprende 160 ospedali e oltre 2.000 medici. (Il 95% delle domande di rimborso degli ospedali ed il 56% di quelle dei medici vengono gestite via EDI.)

Le T.I. risultano essere "mission-critical", soprattutto dopo la trasformazione del business: BCBS gestisce oramai la più grande rete privata di telecomunicazioni nello Stato. In un clima concorrenziale, l'enfasi dev'essere posta sull'agilità e la capacità di cambiare i sistemi "entro 24 ore". "Il futuro è la settimana prossima." Se oggi ci vogliono due giorni per fare un'offerta di copertura, domani questo lasso di tempo deve scendere a cinque minuti.

Il budget T.I.negli ultimi anni ha rappresentato in media circa il 4% del fatturato aziendali. Tenendo conto dei progetti attuali, si è attorno al 5%, ma a completammento degli stessi, si vuole tornare al 3%. Gli informatici sono circa 420, di cui 100 sono stati aggiunti negli ultimi due anni. Uno dei problemi più grossi è quello di reperire personale qualificato. Un programmatore COBOL che un anno fa si accontentava di $50.000/anno oggi vuole $100.000, anche a causa della febbre dell'Anno 2000.

BCBS prende sul serio la gestione del personale. Tre anni fa, furono "riaperte" tutte le posizioni manageriali nelle T.I. I 30 Dirigenti in questione dovettero rifare domanda per i propri posti. I risultati:

• 5 Dirigenti mantennero i loro posti
• 8 scesero di almeno un livello
• 11 passarono a posti di "contributo individuale", cioè non di direzione
• 6 furono promossi.

I sei Dirigenti T.I. di più alto livello oramai costituiscono "The Office of the CIO" e si incontrano due volte la settimana. Uno qualunque di questi Dirigenti "sarebbe in grado di reggere le T.I.". Gli obiettivi dell'azienda per le T.I. sono stati codificati in 17 schede, per "togliere l'emotività" dal processo gestionale.

Nel periodo assicurativo, BCBS era completamente "mainframe-centrica", con grandi sistemi IBM. Oggi, le applicazioni legacy rappresentano il 40% circa del carico dell'ultimo ES9000 rimasto. La trasformazione del business ha richiesto la reingegnerizzazione di quasi tutti i processi aziendali, e un'architettura client-server è stata individuata come il modo migliore per supportare il nuovo ambiente. Si è investito moltissimo nel Business Process Model e nell'Information Model che lo supporta. Come tool di design/modelling si sta adottando Oracle Designer 2000.

Come in tante altre aziende, l'approccio iniziale consisteva nella migrazione di singole applicazioni alle nuove piattaforme, e la natura ad hoc di queste iniziative sottolineava la necessità di un nuovo piano strategico.

Dopo la preparazione del piano, la Direzione aziendale autorizzò investimenti per $100 milioni sull'arco di tre anni in nuovi sistemi client-server (progetto CORE). Allo scopo, si sta adottando il package HSD, nel quale BCBS può scrivere le proprie regole di business in lingua inglese. Per le modifiche future ai sistemi, molte cose possono essere demandate direttamente all'utente.

Le nuove tecnologie comprendono UNIX e Oracle su server HP e RS/6000 (una settantina, tutti centralizzati in un "server farm"), tools IBM Tivoli per la gestione della rete (ATM, TCP/IP e LAN Netware 4.11 con hub intelligenti), e Windows 95 sulla scrivania (2.500 workstation). Sarà adottato PC Takeover per la diagnostica remota (a partire dall'help desk).

1. Introduzione a BCBS e alla sua strategia dei sistemi.
2. Approccio alla gestione delle T.I. secondo i "principi di guida".
3. "Infrastruttura" come chiave del successo nelle T.I.: definizioni, organizzazione, progettazione, gestione.
4. Gestione dei dati, con enfasi su "data mart" e "data warehouse". Il data warehouse è un data base Oracle su RS/6000 ed i data mart vengono gestiti da COGNOS Impromptu.

• I rappresentanti di business (utenti) sono molto informati sulla tecnologia e sono determinati a sfruttarla al massimo. Gli stessi capi azienda sono disposti a testimoniare della importanza critica che le T.I. rivestono nel raggiungere gli obiettivi di business.
  
  
• Si sta rafforzando il già noto trend verso una netta separazione delle T.I. fra infrastruttura (gestita come un unico insieme a prescindere da chi è l'utente) e funzioni applicative.
  
  
• Si evidenzia una crescente enfasi sulla analisi di business da parte degli informatici, anche per la reingegnerizzazione dei processi. La fase "alta" della progettazione assume un'importanza sempre maggiore.
  
  

• Si è sempre più disposti ad adottare i package come soluzione applicativa, e sempre meno disposti ad accettare la "personalizzazione" degli stessi. Questa tendenza viene rafforzata dalla corsa a risolvere con un anno di anticipo i problemi inerenti l'Anno Duemila.
  
  
• Si accentua l'outsourcing selettivo di molte attività diverse (CED, reti, programmazione, help ecc.) a seconda dei casi specifici, e ciò non soltanto per l'efficienza dei costi, ma anche per la difficoltà di mantenere il giusto livello di personale specializzato.
  
  
• Nella Carolina del Nord, vi è una penuria critica di risorse umane per le T.I. Se il tasso generale di disoccupazione è del 2%, nell'informatica è di -5% nella zona di Raleigh e di -15% (!) a Charlotte. In parte, ciò è dovuto all'Anno Duemila (che gli americani stanno prendendo estremamente sul serio), ma comunque il reclutamento e la ritenzione di personale qualificato rappresenta uno degli incubi principali dei responsabili del settore. Si ricorre molto al telecommuting (lavoro a casa), alla programmazione effettuata in Asia ecc.
  
  
• La tecnologia Internet/Intranet viene percepita come l'interfaccia uomo/macchina più importante per il futuro.
  
  
• Sono molto apprezzati i benefici delle migliorie nella "connettività" e quindi nella capacità di spostare anche grandi quantità di dati da un punto all'altro. Si percepisce un rapido ritorno sull'investimento notevole richiesto per ottenere reti sempre più potenti.
  
  
• Vi è un'attività frenetica in tutto ciò che riguarda data warehousing, OLAP (On-Line Analytical Processing), data mining e simili tecniche.
  
  
• Da un punto di vista architetturale, i server sono logicamente distribuiti, ma fisicamente accentrati in "server farm" (fattorie di server), onde minimizzare i costi di manutenzione. Le reti potenziate consentono un'accentuazione di questo fenomeno. Altra tendenza collegata è il crescente interesse per i clienti "magri", salvo nei casi di un numero limitatissimo di macchine desktop.
  
  
• Si osservano grandi investimenti di tempo e danaro in tools per la rete e per la gestione dei sistemi distribuiti, ivi compreso il supporto per il desktop e per l'help desk.
  
  
• Nelle tecnologie di rete, si notano: il progressivo abbandono di protocolli diversi dal TCP/IP ed Ethernet; maggiore larghezza di banda nelle LAN; Frame Relay e/o ATP per le WAN.
  
  
• UNIX non è morto, ma si evidenzia una crescente tendenza ad adottare NT.
  
  
• Il mainframe non è morto, ma il suo ruolo viene ridefinito come enterprise server o data repository. La tecnologia CMOS IBM riscontra grande favore per il fatto che consente riduzioni in spazio, energia, e costi ambientali. La tecnologia RAID continua a sostituire le unità DASD convenzionali.
  

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